“Als ik het eerder had geweten of me de ernst van de situatie beter had gerealiseerd, had ik kunnen ingrijpen of bijsturen!”
Het was altijd al ‘eenzaam aan de top’, zo luidt althans het gezegde. En in deze tijden van hybride werken en online communiceren is de kans op intensieve persoonlijke ontmoetingen en feedback niet toegenomen, integendeel. Echte ontmoetingen zijn schaars. En wanneer we elkaar dan spreken proberen we positief en optimistisch de toch al moeilijke uitdagingen tegemoet te treden. Er wordt een bijzonder groot beroep gedaan op het leiderschap van organisaties. Duidelijk en perspectiefvol richting geven met oog voor resultaat en bedoeling. En dat in combinatie met aandacht voor de menselijke maat en onderlinge verbinding en cohesie. Dat zijn kort en goed de belangrijkste uitdagingen voor modern leiderschap in hectische en onvoorspelbare tijden.
“Sturen en Steunen” is kort samengevat de opdracht.
Hoe vaak komt het nou voor dat je als directeur of bestuurder ongezouten feedback krijgt vanuit je omgeving. In deze tijd, waarin een groot beroep wordt gedaan op de wendbaarheid van de organisatie en de veerkracht en het oplossend vermogen van de medewerkers, wordt er een forse wissel getrokken op de effectiviteit van de leider. En omdat we al zo druk zijn met het combineren van allerlei taken en uitdagingen en veelal op grote digitale afstand van elkaar werken, ontbreekt het de leider in toenemende mate aan feedback op haar of zijn eigen functioneren. Medewerkers en het management zijn al lang blij dat de noodzakelijke activiteiten worden uitgevoerd. Je kunt als eindverantwoordelijke binnen de organisatie er niet vanuit gaan dat men vanzelf wel zal komen met kritiek of feedback op je functioneren. En natuurlijk is het risico aanwezig dat eventuele mindere punten in je functioneren je worden vergeven, met een schuin oog kijkend naar de bijzondere omstandigheden waarin we nu eenmaal beland zijn.
Bijzondere tijden vragen om bijzondere oplossingen. In dit verband kan het geen kwaad om je eigen feedback proactief en welbewust op te halen bij je omgeving. Bevraag je omgeving zowel binnen als buiten de organisatie. Toon nieuwsgierigheid en interesse, natuurlijk allereerst in de ander zelf, maar ook af en toe in hetgeen de ander van jouw functioneren vindt. Een welgekozen uitnodiging om feedback is geen teken van zwakte of onzekerheid; je ontvankelijk tonen voor de invloeden van buitenaf en mening van anderen is juist een teken van kracht.
Vaak kun je dit proces als leider zelf vormgeven; organiseer de tijd en creëer de openheid en veiligheid die nodig is. Soms is het handig of behulpzaam om een dergelijk 360°-feedback te laten begeleiden door een onafhankelijke derde. Met het organiseren van een vertrouwde en objectieve gespreksvoering, in combinatie met een systematische aanpak, kan de kwaliteit van de feedback vergroot worden. Voor meer informatie over een dergelijk proces ga naar https://www.edasco.nl/360-graden-feedback-en-feedforward.
Vervolgens is het aan de leider zelf om zichtbaar te maken wat zij of hij met de feedback gaat doen. Door concrete acties in gang te zetten, te werken aan de eigen ontwikkeling en meer of anders te communiceren. Zodoende kan een goed georganiseerd 360°-feedback proces voorkomen dat je niet tijdig bijstuurt. Immers, ‘eenzaamheid aan de top’ is een keuze, en als je dat niet wilt is het zaak om proactief maatregelen te treffen.
